ЗАДАЧА:
Агентство элитной недвижимости.
КОНТЕКСТ ПРОЕКТА:
Компания находится на стадии формирования и реализации стратегии выхода на новые рынки, в связи с чем есть необходимость в оптимизации центров текущих затрат, актуализации и пиритизации текущего портфеля ИТ проектов и постановке проектного управления для своевременного внедрения необходимых ИТ-решений.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА:
1. Актуализировать портфель IT-проектов и внедрить процессы «управления изменениями в IT».
2. Определить и зафиксировать гипотезы развития новых и существующих продуктов и сервисов.
3. Сократить отставание по накопленному техническому долгу Цифрового офиса - ускорить релиз приоритетных IT-продуктов.
4. Провести оценку кадрового персонала компании (ИТ- специалисты) на предмет производственной мощности и выработки, компетенций.
5. Укомплектовать команду для реализации цифровых приоритетных проектов компании(аутстаф/штат).
6. Оценить эффективность обновленного подхода работы проектных команд, интерпретировать результаты по проектам.
ПРЕДПОСЫЛКИ:
Агентство элитной недвижимости.
КОНТЕКСТ ПРОЕКТА:
Компания находится на стадии формирования и реализации стратегии выхода на новые рынки, в связи с чем есть необходимость в оптимизации центров текущих затрат, актуализации и пиритизации текущего портфеля ИТ проектов и постановке проектного управления для своевременного внедрения необходимых ИТ-решений.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА:
1. Актуализировать портфель IT-проектов и внедрить процессы «управления изменениями в IT».
2. Определить и зафиксировать гипотезы развития новых и существующих продуктов и сервисов.
3. Сократить отставание по накопленному техническому долгу Цифрового офиса - ускорить релиз приоритетных IT-продуктов.
4. Провести оценку кадрового персонала компании (ИТ- специалисты) на предмет производственной мощности и выработки, компетенций.
5. Укомплектовать команду для реализации цифровых приоритетных проектов компании(аутстаф/штат).
6. Оценить эффективность обновленного подхода работы проектных команд, интерпретировать результаты по проектам.
ПРЕДПОСЫЛКИ:
Продукты экосистемы - набор (персонализированных) цифровых сервисов и инструментов для брокера, владельца объекта недвижимости и конечного покупателя для поиска, подбора, покупки или аренды объектов недвижимости. В отличие от конкурентов наш продукт является «узким отраслевым решением» с эталонной моделью процессов, которая была проверена временем.
При данном видение, ключевыми целями для автоматизации и цифровизации бизнеса будет являться создание внутренних программных продуктов (экосистемы сервисов) для поиска, подбора, покупки или аренды объектов недвижимости, а также управления ими как активом с точной моментальной оценкой стоимости, возможностью совершить сделку онлайн в несколько кликов, с функционалом хранения документов, управлением финансами и договорами на обслуживание, рекомендациями по покупке или продаже.
Сервис использует данные из различных источников (росреестр, градостроительные планы, планы развития транспортной инфраструктуры, рейтинги районов, уровень дохода граждан, уровень преступности, экология, отзывы и социальные сети, условия для детей и взрослых), основан на анализе больших данных и на нейросетевых моделях оценки, мэтчинга. Также для работы сервисов используются предиктивная аналитика и технологии обработки естественного языка и компьютерного зрения, которые обеспечивают управляемость компании при ее развитии и масштабировании и экспоненциальном росте без увеличения линейных затрат.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕЙ ПРОРАБОТКИ:
1. Ввести новый процесс по расчету и мониторингу юнит-экономики для каждой клиентской группы компании («реальные данные» с каждой сделки»).
2. Провести системную работу по оценки «повторных сделок», внедрить необходимые KPI для топ менеджмента.
3. Необходимо начать считать ROMI на объект и ROMI на брокера, нынешняя структура данных не позволяет провести расчет по 22 году. Таким образом, мы подтвердим целесообразность в процессе работы с клиентом/объектом, сможем корректировать неэффективные процессы.
В разрезе брокера мы сможем видеть, кто отработал выше себестоимости и наоборот, для принятия решения - останавливать процесс, передавать его более эффективному брокеру или принять данный риск.
Что для этого необходимо сделать: доработать функционал CRM, чтобы в системе было видно, как выглядит воронка продаж и на каком этапе сейчас находится каждый клиент, добавить параметры и уведомления исполнителю этапа и его руководителю (с возможностью выгрузить отчет), при наличии отражаются отклонения от себестоимости.
4. На основе анализа собранных метрик, видим, что потенциал эффективности выше, чем факт.
Что необходимо сделать: Необходимо доработать BI инструмент, в котором будут видны ключевые показатели юнит-экономики в реальном времени, настроить потоки данных и интеграции между учетными системами.
Собирая метрики в автоматическом режиме с минимальным отклонением мы сможем увеличить скорость принятия управленческих решений и управлять центрами затрат/прибыли.
5. Общие рекомендации по повышению качества финансовой деятельности компании:
— разработать бюджетную политику - основные принципы и правила планирования на основе себестоимости. Горизонт планирования, шаг планирования, бюджетная компания, контроль лимитов, операции корректировок. Сценарное планирование "что-если";
— провести расчет юнит-экономики, на основе которой будет рассчитываться рентабельность компании по одному клиенту;
— разработать мастер-формы бюджета, функциональные форм бюджета, справочник управленческих статей и группировок;
— разработать аналитику, используемую в бюджетировании, справочник ЦФО;
— формализовать процессы на основе утвержденной политики;
— утвердить функциональные бюджеты, территориальные бюджеты, бюджет ГК.
ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО:
— собрана общая цепочка ценности по продаже ОН (as is).
— описана процессная база по следующим направлениям (as is):
— привлечение ОН в базу - 28 процессов;
— маркетинг - 43 процесса;
— продажа ОН - 43 процесса;
— юридическое сопровождение - 75 процессов;
— финансы - не взяли в работу по согласованию с заказчиком.
— определены разрывы входов/выходов по процессам и узлы неэффективности (с применением информации из материалов Доманицкого);
— восстановлена Воронка продаж - Конечный покупатель;
— восстановлена Воронка продаж - Собственник;
— сформированы гипотезы и рекомендации по дальнейшей работе с Воронкой.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ БЫЛИ ОПИСАНЫ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА APQC:
Это иерархическая структура бизнес-процессов, разработанная Американским центром производительности и качества APQC, которая позволяет анализировать типовой перечень бизнес-процессов, определять межпроцессные разрывы и то, какие процессы стоит развивать, а в каких нет необходимости за счет работы с бизнес-метриками по каждому процессу.
Стандарт подразумевает детализацию процессной матрицы компании на 5 уровней. В рамках проведенных работ, мы детализировали процессы Компании до 3-4 уровня в соответствии с вышеописанным стандартом.
При данном видение, ключевыми целями для автоматизации и цифровизации бизнеса будет являться создание внутренних программных продуктов (экосистемы сервисов) для поиска, подбора, покупки или аренды объектов недвижимости, а также управления ими как активом с точной моментальной оценкой стоимости, возможностью совершить сделку онлайн в несколько кликов, с функционалом хранения документов, управлением финансами и договорами на обслуживание, рекомендациями по покупке или продаже.
Сервис использует данные из различных источников (росреестр, градостроительные планы, планы развития транспортной инфраструктуры, рейтинги районов, уровень дохода граждан, уровень преступности, экология, отзывы и социальные сети, условия для детей и взрослых), основан на анализе больших данных и на нейросетевых моделях оценки, мэтчинга. Также для работы сервисов используются предиктивная аналитика и технологии обработки естественного языка и компьютерного зрения, которые обеспечивают управляемость компании при ее развитии и масштабировании и экспоненциальном росте без увеличения линейных затрат.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕЙ ПРОРАБОТКИ:
1. Ввести новый процесс по расчету и мониторингу юнит-экономики для каждой клиентской группы компании («реальные данные» с каждой сделки»).
2. Провести системную работу по оценки «повторных сделок», внедрить необходимые KPI для топ менеджмента.
3. Необходимо начать считать ROMI на объект и ROMI на брокера, нынешняя структура данных не позволяет провести расчет по 22 году. Таким образом, мы подтвердим целесообразность в процессе работы с клиентом/объектом, сможем корректировать неэффективные процессы.
В разрезе брокера мы сможем видеть, кто отработал выше себестоимости и наоборот, для принятия решения - останавливать процесс, передавать его более эффективному брокеру или принять данный риск.
Что для этого необходимо сделать: доработать функционал CRM, чтобы в системе было видно, как выглядит воронка продаж и на каком этапе сейчас находится каждый клиент, добавить параметры и уведомления исполнителю этапа и его руководителю (с возможностью выгрузить отчет), при наличии отражаются отклонения от себестоимости.
4. На основе анализа собранных метрик, видим, что потенциал эффективности выше, чем факт.
Что необходимо сделать: Необходимо доработать BI инструмент, в котором будут видны ключевые показатели юнит-экономики в реальном времени, настроить потоки данных и интеграции между учетными системами.
Собирая метрики в автоматическом режиме с минимальным отклонением мы сможем увеличить скорость принятия управленческих решений и управлять центрами затрат/прибыли.
5. Общие рекомендации по повышению качества финансовой деятельности компании:
— разработать бюджетную политику - основные принципы и правила планирования на основе себестоимости. Горизонт планирования, шаг планирования, бюджетная компания, контроль лимитов, операции корректировок. Сценарное планирование "что-если";
— провести расчет юнит-экономики, на основе которой будет рассчитываться рентабельность компании по одному клиенту;
— разработать мастер-формы бюджета, функциональные форм бюджета, справочник управленческих статей и группировок;
— разработать аналитику, используемую в бюджетировании, справочник ЦФО;
— формализовать процессы на основе утвержденной политики;
— утвердить функциональные бюджеты, территориальные бюджеты, бюджет ГК.
ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО:
— собрана общая цепочка ценности по продаже ОН (as is).
— описана процессная база по следующим направлениям (as is):
— привлечение ОН в базу - 28 процессов;
— маркетинг - 43 процесса;
— продажа ОН - 43 процесса;
— юридическое сопровождение - 75 процессов;
— финансы - не взяли в работу по согласованию с заказчиком.
— определены разрывы входов/выходов по процессам и узлы неэффективности (с применением информации из материалов Доманицкого);
— восстановлена Воронка продаж - Конечный покупатель;
— восстановлена Воронка продаж - Собственник;
— сформированы гипотезы и рекомендации по дальнейшей работе с Воронкой.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ БЫЛИ ОПИСАНЫ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА APQC:
Это иерархическая структура бизнес-процессов, разработанная Американским центром производительности и качества APQC, которая позволяет анализировать типовой перечень бизнес-процессов, определять межпроцессные разрывы и то, какие процессы стоит развивать, а в каких нет необходимости за счет работы с бизнес-метриками по каждому процессу.
Стандарт подразумевает детализацию процессной матрицы компании на 5 уровней. В рамках проведенных работ, мы детализировали процессы Компании до 3-4 уровня в соответствии с вышеописанным стандартом.
МАРКЕТИНГ. РЕКОМЕНДАЦИИ:
Для того чтобы высвободить время специалистов различного ранга и ускорить процессы согласования документов, планов и прочих важных артефактов, предлагается оптимизировать количество “очных” коммуникаций, за счет:
— вовлечения участников процессов в работу с СЭДО, трекингом движения документов в компании;
— перехода согласования решений, планов и прочего в онлайн-режим, с использованием IT-инструментов.
ПРОДАЖА ОН. РЕКОМЕНДАЦИИ:
В процессах данного функционального блока преобладают признаки высокой доли ручного труда (сбор и анализ текущей и архивной информации по продажам; контроль за финансовыми показателями в компании и работы, связанные с заключением и формализацией сделок). Также, выделяются признаки большого количества коммуникаций, высокой частотой исполнения процессов и их емкостью.
Для оптимизации ресурсов и ускорения процессов согласования документов, планов и прочих важных артефактов предлагается оптимизировать количество “очных” коммуникаций, за счет:
— вовлечения участников процессов в работу с СЭДО, трекингом движения документов в компании;
— перехода согласования решений, планов и прочего в онлайн-режим, с использованием IT-инструментов.
Для оптимизации трудовых и временных ресурсов, затрачиваемых на консолидацию информации для разработки планов продаж, контроля финансовых показателей, предлагается:
— автоматизировать сбор информации по совершенным сделкам;
— оптимизировать/автоматизировать процессинг Колл-центра (передача запроса наиболее подходящему брокеру);
— использовать в Компании КХД (корпоративное хранилище данных) для консолидации информации в одном пространстве;
— организовать управление корпоративными данными и НСИ (нормативно-справочная информация), для упрощения доступа к информации и снижении количества коммуникаций при ее поиске.
ВОРОНКА КУПЛИ-ПРОДАЖ ОН:
Для того чтобы высвободить время специалистов различного ранга и ускорить процессы согласования документов, планов и прочих важных артефактов, предлагается оптимизировать количество “очных” коммуникаций, за счет:
— вовлечения участников процессов в работу с СЭДО, трекингом движения документов в компании;
— перехода согласования решений, планов и прочего в онлайн-режим, с использованием IT-инструментов.
ПРОДАЖА ОН. РЕКОМЕНДАЦИИ:
В процессах данного функционального блока преобладают признаки высокой доли ручного труда (сбор и анализ текущей и архивной информации по продажам; контроль за финансовыми показателями в компании и работы, связанные с заключением и формализацией сделок). Также, выделяются признаки большого количества коммуникаций, высокой частотой исполнения процессов и их емкостью.
Для оптимизации ресурсов и ускорения процессов согласования документов, планов и прочих важных артефактов предлагается оптимизировать количество “очных” коммуникаций, за счет:
— вовлечения участников процессов в работу с СЭДО, трекингом движения документов в компании;
— перехода согласования решений, планов и прочего в онлайн-режим, с использованием IT-инструментов.
Для оптимизации трудовых и временных ресурсов, затрачиваемых на консолидацию информации для разработки планов продаж, контроля финансовых показателей, предлагается:
— автоматизировать сбор информации по совершенным сделкам;
— оптимизировать/автоматизировать процессинг Колл-центра (передача запроса наиболее подходящему брокеру);
— использовать в Компании КХД (корпоративное хранилище данных) для консолидации информации в одном пространстве;
— организовать управление корпоративными данными и НСИ (нормативно-справочная информация), для упрощения доступа к информации и снижении количества коммуникаций при ее поиске.
ВОРОНКА КУПЛИ-ПРОДАЖ ОН:
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВОДИМЫХ ИНТЕРВЬЮ С ПРОЕКТНОЙ КОМАНДОЙ:
В рамках проводимых исследований были определены ключевые зоны неэффективности и проблемы по основным процессам цифрового офиса. Информация представлена в таблице:
В рамках проводимых исследований были определены ключевые зоны неэффективности и проблемы по основным процессам цифрового офиса. Информация представлена в таблице:
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО IT:
— привести организационную структуру IT к эталонной модели процессов ITIL (функциональные карты, KPI);
— необходимо разделить функции поддержания IT-инструментов, развития и устранения инцидентов, функция внедрения новых IT-инструментов;
— необходимо внедрить систему управления операционными и проектными задачами (таск трекер), тк сейчас мы не знаем и не можем рассчитать производственную мощность;
— необходимо внедрить систему централизованной поддержки (Service Desk) и согласовать SLA и OLA для сервисных разделений;
— вести отдельный ЦФО для IT;
— вести процессы по бюджетированию IT-функций;
— разработать стратегию IT;
— вести Базу знаний - необходимо регламентировать процесс внесения и актуализации информации с доступом для всех сотрудников;
— необходимо провести ревизию и актуализацию всей документации по IT (код, инструкции пользователя и администратора);
— необходимо разработать и внедрить Data governance (Стратегии и правила управления данными в Компании)
— провести инвентаризацию НМА (нематериальных активов).
КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ IT-ПРОЕКТА:
— привести организационную структуру IT к эталонной модели процессов ITIL (функциональные карты, KPI);
— необходимо разделить функции поддержания IT-инструментов, развития и устранения инцидентов, функция внедрения новых IT-инструментов;
— необходимо внедрить систему управления операционными и проектными задачами (таск трекер), тк сейчас мы не знаем и не можем рассчитать производственную мощность;
— необходимо внедрить систему централизованной поддержки (Service Desk) и согласовать SLA и OLA для сервисных разделений;
— вести отдельный ЦФО для IT;
— вести процессы по бюджетированию IT-функций;
— разработать стратегию IT;
— вести Базу знаний - необходимо регламентировать процесс внесения и актуализации информации с доступом для всех сотрудников;
— необходимо провести ревизию и актуализацию всей документации по IT (код, инструкции пользователя и администратора);
— необходимо разработать и внедрить Data governance (Стратегии и правила управления данными в Компании)
— провести инвентаризацию НМА (нематериальных активов).
КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ IT-ПРОЕКТА:
БЕКЛОГ ЦО:
В рамках нашей работы мы собрали весь актуальный беклог операционных задач/ит-проектов/ниокров по компании и разбили их на Epics, Tasks и Issue для упрощения контроля за их реализацией и приоритизацией в привязке к бизнес-метрикам компании (понимая, на что влияет каждый конкретный проект).
ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ В ПРОЕКТЕ:
В рамках нашей работы мы собрали весь актуальный беклог операционных задач/ит-проектов/ниокров по компании и разбили их на Epics, Tasks и Issue для упрощения контроля за их реализацией и приоритизацией в привязке к бизнес-метрикам компании (понимая, на что влияет каждый конкретный проект).
ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ В ПРОЕКТЕ:
ОПИСАНИЕ РАБОТ И РЕЗУЛЬТАТ:
— проведены исследования ключевых бизнес-процессов компании, зафиксированы ключевые «зоны неэффективности», проведён аудит работы ИТ-команды и их беклога;
— проведена оценка экономических показателей и зафиксированы направления по развитию цифровых сервисов и стратегии компании;
— составлены требования к автоматизации и цифровизации группы компании с учетом стратегии выхода на зарубежные рынки;
— перезапущен внутренний цифровой проектных офис, сформирована команда и приоритизирован портфель IT-проектов.
— проведены исследования ключевых бизнес-процессов компании, зафиксированы ключевые «зоны неэффективности», проведён аудит работы ИТ-команды и их беклога;
— проведена оценка экономических показателей и зафиксированы направления по развитию цифровых сервисов и стратегии компании;
— составлены требования к автоматизации и цифровизации группы компании с учетом стратегии выхода на зарубежные рынки;
— перезапущен внутренний цифровой проектных офис, сформирована команда и приоритизирован портфель IT-проектов.
По запросу мы готовы подробнее рассказать о проектах, которые не находятся под NDA.