Изменение бизнес-модели предложения сварочных аппаратов на рынке США

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ:

На основе 1 продукта, сварочного аппарата, собрать новую бизнес-модель продукта на рынке США, что позволит:

— проверить гипотезу о переводе продаж сварочного аппарата на формат «по подписке» - «subscription model»;

— исследовать мотиваторы и проблемы потребителей в сфере сварки оптоволокна на рынке США и понять, какую «модель потребления» сварочных аппаратов лучше предложить;

— зафиксировать гипотезы по другим направлениям продаж/работы с продуктами компании в США и предложить изменения в бизнес-модели компании.

Ключевая гипотеза проекта: можно выйти на конечного потребителя любого уровня в обход дилерской сети, как это было сделано в РФ / СНГ данной компанией, которая на текущий момент продает оборудование напрямую конечным потребителям – крупнейшим телеком-компаниям (Ростелеком, Мегафон и прочие). На текущий момент все производители сварочных аппаратов в США работают по дилерской схеме.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ:

Так как отрасль характеризуется узкой технической спецификой, перед проверкой гипотезы о переводе сварочного аппарата на новую модель потребления необходимо погрузиться в стратегию компании, продуктовую матрицу/услуг и специфику оптоволоконного направления через общение с командой Заказчика.

Набор дальнейших этапов выглядел следующим образом:

1. Провести анализ внешней среды компании (объем рынка, конкуренты, тренды отрасли);

2. Подготовить цепочку ценности на основе интервью с представителями компании;

3. Определить себестоимость продукта и основные центры затрат, посчитать верхнеуровневую модель экономики;

4. Зафиксировать CJM модели продаж по нескольким направлениям:

— на основе интервью с командой Заказчика составить CJM текущей модели продаж и выделить «узкие места» клиентского опыта;
— сформировать CJM по ключевым конкурентам компании через формат тайного покупателя;
— сформировать CJM to be на основе опыта конкурентов и анализа «узких мест».

5. Зафиксировать возможные компоненты подписной модели продажсварочного аппарата и гипотезы по модели; определить возможную целевую аудиторию;

6. Проверить новую модель с помощью интервью на целевой аудитории и зафиксировать запросы/ожидания/проблемы клиентов при работе со сварочными аппаратами;

7. Зафиксировать финальное ценностное предложение, цепочку ценности и модель потребления продукта.

Далее планировалось уточнить дорожную карту проекта на этап проектирования продукта и его тестирования на текущих / потенциальных клиентах компании в США.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

По этапу “Проектирование”:

— разработана новая модель потребления сварочного аппарата (модель подписки с компонентами внутри) с учетом внешней среды (конкуренты, рынок) и потребностей клиентов.

По всему проекту:

— разработана дорожная карта внедрения новой модели с учетом операционного процессинга, участия партнеров созависимых компаний, возможных ограничений по технической реализации (спецификации аппарата);

— зафиксированы гипотезы потребностей целевой аудитории по продуктам компании.

АНАЛИЗ РЫНКА СВАРОЧНЫХ АППАРАТОВ США:

Анализ рынка США проводился через:

— серию интервью с представителями команды компании: основателем компании, главным менеджером в США и другими членами команды;

— материалы отчета по прогнозам развития мирового рынка FTTX;

— анализ открытых источников (данные о рынке в Интернете / на сайтах конкурентов).

ТАБЛИЦА 1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МИРОВОГО РЫНКА ПО ВЫСОКОСКОРОСТНЫМ ШИРОКОПОЛОСНЫМ СЕТЯМ:

ОТЛИЧИЕ АППАРАТА КОМПАНИИ КЛИЕНТА ОТ АППАРАТОВ ЛИДЕРОВ РЫНКА:

— процесс сварки;
— логи в аппаратах и настройка аппаратов;
— обслуживание и ремонт аппаратов;
— линейка аппаратов.

КОНЕЧНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ СВАРОЧНЫХ АППАРАТОВ:

Основными компаниями, которые являются конечными потребителями сварочных аппаратов, являются:

— телекоммуникационные компании;
— интернет сервис-провайдеры (ISP) и провайдеры стриминговых сервисов;
— строители оптоволоконных сетей;
— подразделения телеком крупных электрораспределительных компаний.

МЕТОДЫ ПРОДВИЖЕНИЯ АППАРАТОВ ПРИ ПРОДАЖАХ:

В США продажа аппаратов происходит посредством:

— участия в отраслевых выставках, где проводится демонстрация аппаратов для заказчиков;
— индивидуальных презентаций аппарата для клиентов у них в офисе;
— продажи аппаратов контракторам или дилерам, которые могут рекомендовать / перепродавать их своим партнерам или клиентам.

Из особенностей рынка – в США без каких-то веских причин не принято менять поставщика, с которым работает компания.

ОСНОВНЫЕ ГИПОТЕЗЫ ДЛЯ CUSTDEV, КОТОРЫЕ БЫЛИ СФОРМИРОВАНЫ ПОСЛЕ АНАЛИЗА РЫНКА И КОНКУРЕНТОВ:

1. Компании США покупают японские аппараты, так как в течение 30 лет только японцы выделяют деньги на «презентабельное» продвижение (например, приходят делегацией в офисы крупных компаний для демонстрации аппаратов). При этом клиенты не понимают, что есть качественные решения гораздо дешевле.

2. Когда компании покупают японские аппараты, то хотят сэкономить на обслуживании, так как он качественный и редко ремонтируется.

3. На продажи влияет не период гарантии, а понимание, что после покупки аппарата издержки на его обслуживание минимальны.

4. Связь компании с РФ и Белоруссией мешает продажам в США – клиенты бояться работать с компанией из-за ограничений, введенных правительством. Если открыть в Корее компанию и пустить поток аппаратов, производимых в Китае, через нее, то это позитивно повлияет на продажи.

5. Чтобы начать продавать на рынке США, нужно сначала выходить на маленькие компании – конечных потребителей и дилеров, а они уже начнут приводить клиентов из более крупных сегментов.

6. Через демонстрацию цены и уровня затухания у патчкордов и пигтейлов, продаваемых компанией клиента, можно «взлететь» на рынке по уровню продаж.

ВЫВОДЫ ПО ИТОГАМ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ:

По итогам анализа цепочки ценности и центров затрат по сварочному аппарату клиента можно сделать несколько ключевых выводов:

1. Основная доля затрат приходится не на сам аппарат и его комплектующие, а на ФОТ сотрудников, которые занимаются продажами и обслуживанием оборудования. Зарплата инженера технической поддержки стартует от 6000$/мес., он может ремонтировать в среднем 6 аппаратов в день. Зарплата менеджера по продажам стартует от 10.000$/мес. При этом сам аппарат клиента устойчив к поломкам, а % брака - не более 1%. С производителями можно договориться о поставке дополнительных комплектующих в виде скалывателей (ножей) и электродов к каждому аппарату бесплатно. Так компания сократит затраты на покупку самых часто меняемых комплектующих, при этом сможет продавать их в рамках модели подписки клиентам;

2. Если аппарат сломался, то дешевле будет его просто заменить на аналогичный новый, а не ремонтировать его, заказывая запчасти из Китая;

3. В отличие от РФ, клиенты в США часто берут на себя расходы на доставку – у многих клиентов есть собственные номера DHL / UPS, которые они передают поставщику;

4. В Америке экологическая безопасность является очень важным аспектом. И если в РФ можно просто выбросить аппарат, то в США есть специальные компании, которые занимаются утилизацией техники за деньги;

5. По итогам верхнеуровневых расчетов маржинальность продаж аппарата компании выглядела следующим образом:

ОСНОВНЫЕ ГИПОТЕЗЫ ДЛЯ CUSTDEV ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ:

1. Компании будут готовы работать с поставщиком напрямую, если он дает комплексную услугу (аппарат, сервисное обслуживание, работы). Сейчас в США все компании узкоспециализированные и у каждой компании есть профиль: одни занимаются сваркой, другие – ремонтом аппаратов, третьи - обучением.

2. Если при долгосрочной аренде будет годовое обслуживание с возможностью обратиться к поставщику 3 раза, если сломался аппарат (+замена деталей бесплатно), то лучше взять аппарат в аренду, чем покупать новый.

3. Клиенту будет удобно, когда по подписке он сможет получать новый аппарат при израсходовании ресурса текущего аппарата или выходе новой модели аппарата.

4. Если после покупки давать клиенту софт с аналитикой по работе на всех аппаратах: где находится аппарат (с помощью встроенного GPS чипа), сколько сварок сделано, какое качество сварок, какое состояние аппарата и сколько ресурса осталось (у электрода и пр.), то это позволит клиенту отслеживать эффективность дорогостоящего персонала. При продажах такое приложение по аналитике будет серьезным конкурентным преимуществом.

5. Компании предпочитают работать с поставщиками из Америки: имеют офис с штатом людей в США, техническим и обучающим центром. В этом случае само место производства аппарата не играет роли.

6. Видео-инструкции на аппарате – ненужная история, можно просто выкладывать ролики на сайт или Facebook. Видео-инструкции – это экономия клиентов на дополнительном обучении и базовых функциях технического обслуживания (типа калибровки аппарата или замены электродов).

7. У клиентов (телеком-компаний и пр.) на складах есть «залежи» старых сварочных аппаратов. Если компания будет решать эту проблему и говорить про то, что компания повышает экологичность, то это будет позитивно отражаться на продажах.

ТЕКУЩИЙ СТАТУС ПРОЕКТА:

На текущий момент были реализованы следующие задачи:

1. Проведен анализ внешней среды компании (объем рынка, сравнение с конкурентами продуктовой линейки и аппарата компании, тренды отрасли);

2. Проведено знакомство с внутренней средой компании (продуктовая матрица РФ и возможная в США, какие услуги предоставляет компания, стратегические цели компании);

3. Подготовлена цепочка ценности на основе интервью с представителями компании;

4. Описана себестоимость продукта и основные центры затрат;

5. Сделано первичное описание будущего продукта «оборудование / сервис и дополнительные услуги по подписке” (элементы модели подписки);

6. Определена целевая аудитория потенциальных клиентов;

7. Зафиксированы гипотезы для проверки на исследованиях customer development и подготовлены материалы для проведения интервью JTBD и решенческих интервью;

8. Проведено первое интервью с респондентом.

Дальнейшее развитие проекта возможно при условии подключения к работе члена команды компании в офисе США или подбора нового сотрудника в США, который сможет оперативно осуществлять коммуникацию с потенциальными клиентами и респондентами на месте. Как упоминалось выше, в США деловые взаимоотношения выстраиваются преимущественно через общение в очном формате.